Planejamento ruim eleva o risco e o risco alto encarece as obras, demostram especialistas

Por Rodrigo Conceição Santos – 03.08.2016 –

Esse é o resumo do que constatam os executivos em gestão de risco em construção da FTI Consulting. Nesta entrevista exclusiva ao InfraROI, eles avaliam por que os projetos brasileiros, principalmente de infraestrutura, estouram os orçamentos e o que deve ser feito para diminuir os riscos e, consequentemente, os custos finais das obras.

As obras para os jogos Panamericanos de 2007, no Rio de Janeiro, foram orçadas em R$ 400 milhões. Mas custaram R$ 3,5 bilhões. A construção da Arena Corinthians, finalizada em 2014, foi orçada em R$ 820 milhões. Foi concluída por R$ 1,15 bilhão. Em outra diretriz econômica, entre 1998 e 2001, o primeiro trecho do Rodoanel de São Paulo (Oeste) foi orçado em R$ 338,9 milhões. Saiu por R$ 1,1 bilhão. Esses três exemplos – de épocas, governos e cenários distintos – resumem uma realidade: as obras brasileiras sempre estouram os orçamentos. É o que a FTI Consulting, especializada em gestão de riscos em construção, também constata, como revelam o diretor executivo e o diretor geral da empresa, Claudio Graeff e Henrique Takemoto, nesta entrevista. Sem considerar a corrupção – aspecto empírico para se tratar de cifras e metodologias técnicas – eles mostram que boa parte dessa lacuna se deve ao mal planejamento, algo comum principalmente nas obras de infraestrutura.

InfraROI – Pela experiência da FTI, é possível traçar alguns padrões de custos em obras de infraestrutura?
Claudio Graeff e Henrique Takemoto – Não só é possível como já existem referências de formação de preço nos próprios órgãos governamentais, como o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (Dnit). Além disso, há literaturas especializadas que publicam informações periódicas sobre progressões de preço e também projeções. Além do mais, as próprias empresas de construção possuem seus números e referências. Mas esses números partem de um projeto ou uma série de projetos ou obras já realizadas, havendo a necessidade de ajustes, pois todo projeto tem suas peculiaridades que devem ser consideradas em um novo orçamento. Um exemplo é a necessidade de obras de arte especial (pontes, tuneis, etc..). Também a região da obra impacta nos custos, o que necessitará de uma metodologia construtiva específica e que por consequência, os equipamentos, a produtividade e os preços dos insumos impactam no custo total da obra.

InfraROI – Mas há problemas locais que interferem nessa avaliação?

Claudio Graeff e Henrique Takemoto – Sim, temos problemas de produtividade pela baixa qualificação da mão de obra, mas essa improdutividade também é causada pelo baixo grau do uso de tecnologias de construção nas obras. Além desses dois fatores, o grande problema brasileiro é a má qualidade dos projetos com planejamentos ainda piores. Se formos avaliar as causas dos elevados custos dos projetos brasileiros de infraestrutura, vamos constatar que na grande maioria dos casos há aditivos contratuais de prazo e custo porque houve um grande número de interrupções dos trabalhos por problemas diversos, como licenciamentos e autorizações. Também há um grande número de alterações de projeto como resultado de estudos mal feitos.

InfraROI – Então o principal problema é planejamento e não falta de informação?
Claudio Graeff e Henrique Takemoto – Exato. O grande problema dos nossos custos não está nas referências ou padrões, mas sim na falta de uma adequada metodologia de desenvolvimento de estudos desses projetos, que deveriam levar em conta todos os impactos, bem como estratégias e planejamentos adequados.

InfraROI – Pensando nisso, há um roteiro do que seguir antes de adotar um sistema de gestão de riscos e custos numa obra?
Claudio Graeff e Henrique Takemoto – Sim. Todo o sistema de gestão, sendo ele de riscos ou qualquer outro modelo, precisa de um roteiro para ser implantado. E quando falamos em implantar um sistema de gestão de riscos, principalmente nesse caso, precisamos de um procedimento e metodologia. A gestão de riscos pode ser facilmente confundida por uma auditoria, o que leva as pessoas a serem mais refratárias se não entenderem bem os objetivos e conceitos por traz desse sistema, que tem por finalidade identificar e agir preventivamente mitigando ou eliminando eventos que podem impactar em custo, prazo e qualidade o projeto. Em suma, estamos falando primeiramente na fase de treinamento (adequado aos diversos níveis da empresa) para que todos entendam e participem do processo. Após essa etapa, vem a realização dos workshops de identificação dos riscos com as pessoas-chave, profissionais que entendem e participarão do projeto, das interfaces e interferências internas e externas com o projeto. A geração do relatório de riscos com seus impactos qualitativos e quantitativos com o plano de ação para mitigação ou eliminação dos riscos é outra etapa. E. por fim, o monitoramento e avaliação da eficiência e eficácia das ações propostas.

Esse processo deve ser periodicamente revisitado com workshops periódicos para reavaliações, dependendo do ambiente micro e macro do projeto. Vale destacar que a conscientização e o patrocínio da alta administração da empresa são fundamentais para a implantação bem-sucedida de um sistema de gestão de riscos.

InfraROI – As obras brasileiras são, geralmente, mais caras, por uma série de fatores. Isso não deveria ser um motivo de redução de riscos?
Claudio Graeff e Henrique Takemoto – Podemos dizer que os riscos envolvidos são justamente um dos encarecedores das obras brasileiras. Isso é potencializado pela falta de informação no momento da contratação, e não o contrário. A gestão de riscos envolve a identificação probabilística de determinado evento ocorrer e qual o impacto que esse evento trará ao projeto em prazo, custo ou qualidade. Quanto maiores e mais prováveis são os riscos, maiores serão as contingências para cobrirem esses custos, o que é transferido para o valor do contrato, no caso de uma empreiteira, ou para o estudo do projeto, no caso do proprietário. Falando em infraestrutura, infelizmente o Brasil tem um histórico muito ruim de eventos que impactam diretamente nos custos e prazos dos projetos. E, pior, com alta probabilidade de novos acontecimentos. Podemos citar os licenciamentos ambientais, liberação de áreas de servidões, improdutividades com greves e paralizações de projetos devido às comunidades e áreas impactadas. É importante salientar que esses são riscos trazidos da fase de desenvolvimento dos projetos, o que, no Brasil, é prática transferir a resolução ou tratativa desses riscos para a fase de construção, e isso impacta diretamente no preço dos contratos.

InfraROI – Então o risco aqui é maior que a média de países desenvolvidos?
Claudio Graeff e Henrique Takemoto – Existe uma série de riscos que são comuns para grande parte dos projetos. Os de infraestrutura principalmente. Estamos tratando até agora da probabilidade de acontecimento de certo evento no projeto. Como falado anteriormente, no Brasil, temos um histórico negativo nesse sentido e muito disso não é gerenciado pelas concessionárias ou empreiteiras, o significa que temos um grande impacto nos orçamentos dos projetos de infraestrutura.

Precisamos aprender é que alguns países desenvolvidos se tornaram modelos de eficiência na gestão de projetos de infraestrutura porque fazem um bom estudo desses projetos. Depois, por realizarem bom planejamento. Em terceiro lugar por adotar mão de obra qualificada e visar o aumento da produtividade e, por último, pelo uso de tecnologias avançadas em construção. Quando juntamos esses predicados, falamos num bom estudo e desenvolvimento do projeto que eliminam incertezas e facilitam processos de licenciamento, autorizações, outorgas, etc… Um bom planejamento elimina os riscos e incertezas do quando, como e onde. Mão de obra qualificada e tecnologia eliminam riscos de atrasos e impactos no entorno do projeto.

InfraROI – Vocês podem pontuar os principais aspectos para avaliação de risco numa obra?
Claudio Graeff e Henrique Takemoto – Gostamos de dividir os aspectos de uma avaliação de riscos em três grandes grupos: riscos técnicos e de engenharia, riscos internos e riscos externos. Os técnicos e de engenharia englobam todos os fatores gerenciáveis que ficam dentro das fronteiras do líder do processo, como estudos e projetos engenharia, elaboração do planejamento, definição das estimativas para execução da obra. Todos esses fatores são gerenciáveis pelo responsável e cabe a ele, dentro dos prazos e orçamento acordados com a diretoria, a execução correta. Um exemplo disso é o nível de detalhe de sondagem, o nível de detalhe da engenharia básica, o nível de detalhe do planejamento e estimativa, etc.. Esses itens podem ser avaliados quanto ao grau do que chamamos “maturidade do projeto”, de modo que quando mais maduro, mais detalhe e informação, o que reduz os riscos de incertezas.

Os riscos internos são estabelecidos pelas interfaces e interferências gerenciáveis pela obra. Um exemplo são outras áreas da empresa, como suprimentos, meio ambiente, jurídica, saúde e segurança, etc.. Todas elas, normalmente, têm gestão independente e suportam a obra. As rotinas, processos e padrões dessas áreas impactam no projeto. É o caso dos prazos de contratação e compliance. Entender que a falta de comunicação com essas áreas pode e vai influenciar no andamento da obra é fundamental para definir que riscos existem. Outros fatores nesse contexto são as modalidades de contratação e as interferências com outras contratadas, além das operações existentes.

Por fim, os riscos externos que envolvem a interface e interferência pelo lado de fora da cerca. Muitos desses riscos não são gerenciados pelo líder da obra. São apenas monitorados, podendo impactar significativamente no valor dos contratos. Dentro dessa categoria podemos citar os licenciamentos ambientais, gestão com a comunidade, crise econômica, crise política, eleições, sindicatos e variação cambial.

InfraROI – Em obras de infraestrutura, como os sistemas de garantias devem ser estruturados em casos de concessões ou parcerias público-privadas, de modo que nem o consórcio vencedor e nem a população seja prejudicada?
Claudio Graeff e Henrique Takemoto – Atualmente, fala-se muito em garantias de execução, performance e bonds. O que é importante ser dito é que todo contrato já possui ferramentas que garantem os direitos e deveres das partes, seja através de cláusulas ou do foro de discussão arbitral ou jurídico. Mas é importante separarmos aqui dois assuntos que merecem destaque. Uma coisa é o microambiente, risco para um único empreendimento, uma única concessão e o ambiente/cenário que este se insere. Outra coisa é o macro ambiente e a influência política, econômica e regulatória.

O advento da Copa do Mundo apresentou para a maioria dos brasileiros uma realidade muito conhecida para quem trabalha com projetos de infraestrutura gerenciados e contratados pelo governo. Muitos projetos inacabados resultados de um planejamento mal feito e estudos deficitários. O resultado foi que muitos projetos atrasaram, estouraram seus orçamentos, e consequentemente, ficaram inacabados por abandono do contrato por parte das contratadas ou embargadas pelos órgãos fiscalizadores. Nestes casos, em que o governo é o agente contratante, caberia um seguro garantia ou uma performance bond, com um agente independente, qualificado, fiscalizando a execução dos contratos e tomando as devidas providências. Vale lembrar que nestes casos as causas dos atrasos e os custos excedentes foram justamente riscos mal dimensionados como qualidade da engenharia, qualidade do planejamento, otimismo quanto aos processos de licenciamento, otimismo quanto ao prazo de liberação das áreas impactadas, etc.. Nesses casos os órgãos responsáveis transferiram o risco para o contratado e não entregaram suas devidas permissões no prazo estabelecido em contrato, o que permitiu uma avalanche de pleitos e aditivos contratuais.

Para as concessões, muitos desses riscos podem ser eliminados ou mitigados através de um bom projeto, de um bom planejamento e do aumento da eficiência dos órgãos envolvidos nas autorizações. Precificar a ineficiência do governo em taxas de pedágios ou redução do fluxo de investimento ou aumento das tarifas é transferir para a população tal ineficiência.

Para os riscos gerenciáveis, a solução é o governo fazer o seu “dever de casa”. Para os não gerenciáveis o governo deveria adotar medidas que não acarretem prejuízos nem para o usuário nem para a administradora da concessão.

InfraROI – Então, como devem ser os contratos?
Claudio Graeff e Henrique Takemoto – Nessa ótica, primeiramente, os futuros contratos deveriam ter cláusulas específicas que acionassem gatilhos para determinadas flutuações que impactam diretamente no resultado da concessão, passando para o governo tais riscos, como por exemplo, redução da taxa de outorga, que para uma rodovia, se reduzisse o fluxo de veículos, mantendo o fluxo de investimento e as tarifas cobradas. É importante salientar que as constantes mudanças das regras dificultam muito as tomadas de decisão de um potencial investidor. Esse risco se elimina através de instituições fortes e tomadas de decisões técnicas e não ideológicas. E essa eliminação é conquistada com o tempo e não definida.