Por Ana Letícia Fagundes, Pedro Metzker Marsom e Julia Cavalcanti Oliveira*
Não raro, projetos EPCM ultrapassam o orçamento planejado, fazendo com que a atenção se volte para fatores como aumento do preço dos insumos, atrasos na execução da obra ou dificuldades técnicas de engenharia.
Uma parcela significativa desses prejuízos pode ter origem na gestão contratual.
Ao contrário dos modelos tradicionais de contratação integrada, o EPCM (Engineering, ProcurementandConstruction Management) distribui a execução do empreendimento entre diversos fornecedores, empreiteiras e prestadores de serviços especializados, cabendo ao contratado EPCM coordenar e integrar essas interfaces. Essa estrutura proporciona maior flexibilidade e competitividade, mas também multiplica a complexidade da administração contratual.
É justamente nessa multiplicidade de contratos que surgem os chamados custos ocultos do empreendimento. Muitas vezes, eles decorrem da soma de pequenos desalinhamentos: responsabilidades mal definidas entre fornecedores, alterações de escopo sem adequada formalização, atrasos na aprovação de documentos técnicos, divergências sobre interfaces de execução e registros insuficientes para suportar decisões tomadas ao longo do projeto.
O resultado costuma aparecer apenas após já iniciada a obra. Um atraso inicialmente atribuído a um fornecedor pode revelar uma cadeia de responsabilidades compartilhadas. Um custo adicional pode decorrer da ausência de critérios claros para aprovação de mudanças. Uma disputa contratual pode surgir não pela inexistência de obrigações, mas pela dificuldade de demonstrar quem deveria ter adotado determinada providência.
Essa realidade é ainda mais sensível porque, no modelo EPCM, o contratado normalmente assume uma obrigação de meio, e não de resultado. Isso significa que eventual responsabilização depende da demonstração de falha na condução dos serviços de gerenciamento, exigindo uma análise detalhada das obrigações assumidas por cada participante do empreendimento. Quanto maior o número de contratos e interfaces, maior tende a ser a complexidade dessa reconstrução dos fatos.
Sob a perspectiva econômica, esses efeitos podem ser superiores ao investimento necessário para estruturar uma gestão contratual eficiente desde o início do projeto. A definição clara de responsabilidades, a padronização dos contratos, a gestão das interfaces, o controle das alterações de escopo e a adequada documentação das decisões representam mecanismos que auxiliam a prevenção de litígios e de preservação do cronograma e do orçamento do empreendimento.
Em um cenário de projetos complexos, a gestão contratual integra a própria estratégia de mitigação de riscos do empreendimento, reduzindo custos invisíveis que, embora muitas vezes não estejam previstos no orçamento inicial, podem comprometer significativamente o sucesso financeiro e operacional de um projeto EPCM.
*Ana Letícia Fagundes é advogada da área contratual do escritório Finocchio & Ustra Sociedade de Advogados.
*Pedro Metzker Marsom é advogado da área contratual do escritório Finocchio & Ustra Sociedade de Advogados.
*Julia Cavalcanti Oliveira é estagiária da área contratual do escritório Finocchio & Ustra Sociedade de Advogados.
